2.4 客户规划

华为有个词叫“看网讲网”，顾名思义，就是定期对客户的系统进行检测和诊断，分析系统的问题和风险，并与客户汇报沟通，指出需要优化的空间，进一步激活客户的需求。这类协同不仅仅在交易进行中执行，更多用于对客户的持续、深入了解。“看网讲网”是激活客户需求、延长客户的长期可盈利关系、促成双赢的方法之一。与“看网讲网”相比，“客户规划”则更为全面和系统。

客户规划在很大程度上影响着潜在机会的识别与规划，是脱离“乱打仗”和“打乱仗”的关键。在卖方的产品或解决方案对某客户群具备持续销售或长期合作可能性的前提下，对于本章前面提到的战略客户和发展期的基础客户（未来可能成为战略客户），以及区域中需要主动跟进的高潜或高价值客户，无论是否已经达成交易，都有必要对他们进行客户规划。客户规划始于对客户进行战略分析，随后由销售团队基于深度客户洞察来识别潜在的合作机会，将其与正在跟进的机会进行汇总；接着通过对干系人的了解和分析，为其逐个指定跟进责任人；最后根据这些机会的销售预测锚定公司与竞争对手在客户内部的业务份额。提升企业在单个客户内的份额，会更有效地助力企业提升市场占有率。

具体来说，客户规划可以总结为“四看一定”（见图2-6），即看客户、看竞争、看自己、看机会、定目标和计划。

“看客户”旨在全面研判客户可能的需求。企业需要从四个方面了解客户。第一，了解客户公司背景、战略及目标；第二，帮助客户分析其自身SWOT（Strength/优势、Weakness/劣势、Opportunity/机会、Threat/威胁），研判客户未来的发展方向和意图；第三，了解客户与我司业务相关的战略路径、主要变化和规划；第四，了解客户与我司业务领域相关的历史合作情况及竞争者份额。“看客户”的阶段是我们寻找“需求的起源”的重要时机。在这个阶段，我们不仅需要识别客户自身需要改进的劣势，也需要识别客户现状与其自身目标之间的差距，以及这些问题的重要程度和紧迫程度。尤其要重视客户自身和外部环境的发展与变化，比如行业政策调整、客户是否规划了新产品、客户是否需要新建厂房或产线、客户是否需要加强供应商制衡、供应市场是否出现替代品，并尽可能地帮助客户显著降低成本、推进收并购、加速从创业期迈入快速发展期等，这些变化都可能触发客户引入新的供应商。

“看竞争”旨在评估企业与竞争对手的优劣，进一步支持竞争应对。依据供应商在客户中的地位及客户的采购战略，供应商可被分为标杆供应商、挑战供应商、可能的替代者和新进供应商四类。企业可把自身分别与这些供应商进行对标，从解决方案、商务关系、合作历史、技术领先、供应能力、企业体系等方面识别各方的优势与劣势。

“看自己”的过程中，需要将外部机会、威胁，以及自身的相对优势、劣势归纳为SWOT分析，并完成SWOT转换（见图2-7）。使用人员可首先填写机会、威胁，以及面向未来机会和威胁的优势、劣势；再从发挥优势、拥抱机会（S-O），发挥优势、应对威胁（S-T），改进劣势、拥抱机会（W-O），扭转劣势、规避威胁（W-T）几个角度拟定己方对客户的销售策略。

“看机会”是四看中的核心落脚点。通过前述分析，销售团队大致可以推导出客户的需求。在“看机会”这一步，需要明确地列明未来可能有哪些潜在的和正在跟进的合作机会，以及这些机会的可能收益是多少。企业应尽量优先锚定那些收益（财务收益或非财务收益）足够大、具有一定竞争优势、能力够得着的业务。除了找到这些机会，还要让这些机会变得可行，其中一个重要环节是识别客户干系人。针对识别到的潜在机会及跟进中的机会，应厘清客户的对应责任人或联络人员，为他们指定公司内部的接洽人员，完成“人盯人”的配置。

识别到潜在机会和对应责任人之后，要检验一下这些机会在一定转化率下是否支持目标的达成，目标是多少，下一步计划是什么，目标达成有哪些风险，需要公司提供哪些支持和帮助。这个步骤就是“定目标和计划”。对于那些采用多供应商并给予供应商配额管理的客户，企业应明确自己在单客户中的市场占有率并尽全力达成，以推动整体市场占有率的提升。

对于项目+订单型销售模式，由于后续订单会影响未来的主要收入，卖方需要选择与自身资源能力、价位区间、战略方向相匹配的项目，针对这些项目完成未来累计订单预测，基于长期的订单预测来核验这些项目对销售目标的支持程度（见图2-8），并通过调整潜力项目来支撑目标设定。

上述销售目标核验通常适用于项目+订单型销售模式，但真实场景中也有例外。比如，医药研发外包服务（简称CRO）是项目型销售，不涉及订单生产，如果收费模式变为“技术服务换股权”（Equity for Service，EFS），那么其收益不仅与研发项目服务费用有关，还与客户医药产品量产后的销售收入分成有关。这就要求销售团队在进行项目销售时，除项目服务费用本身外，还需要根据产品的市场预测来预估产品生命周期收益。从这点来看，其实际的销售模式更贴近项目+订单型。

客户规划的“四看一定”看似简单，但这项活动依赖卖方与客户的已有关系，依赖公司的情报收集能力。“被动地等待需求”“部分人自发执行客户规划”“对客户的系统分析因人而异”是这个阶段经常出现的问题。企业需要通过创建和应用机制、模板来循序渐进地建立和完善此能力。市场部门对情报的大力收集和对信息的受控分享也将帮助销售团队更好地锚定潜在销售机会。

客户规划不仅仅面向下游引领销售，也面向上游，作为政企客户市场洞察中不可或缺的一部分，输给战略管理团队，用于集中分析市场的最新需求和趋势。