2.2 市场突破

2018年，华为正式向汽车行业迈进。那年华为轮值董事长徐直军亲自率队访问了几个汽车厂家，交流过程中展示了已有的研发成果和与汽车自动驾驶等场景相关的演示视频。华为与北汽新能源的合作就此拉开帷幕，在华为2012实验室秘密酝酿多时的汽车业务也终于崭露头角。与北汽新能源初步接触的时候，双方尚未厘清未来的合作模式，但都确定有战略合作的空间。在相互了解对方的技术、产品和组织能力之后，合作造车的模式逐步清晰起来。

这不是华为第一次“无中生有”，这可从华为开拓海外市场的过程中可见一斑。1996年，华为开始执行国际化战略。然而当时的海外市场对来自中国的品牌并无认知和信任，于是市场的突破就从长名单到短名单开始，从1000家左右的运营商中锚定与华为最可能匹配的5～10家并争取建立客户关系，进一步推进供应商入围。经过不懈沟通和努力，华为终于在1999年实现收入零的突破。

市场突破的常见场景可被映射到安索夫矩阵中，如图2-4所示。

安索夫矩阵用市场、产品两个维度将业务的扩张路径划分为四个象限。在老市场中销售老产品被称为“市场渗透”；在老市场中销售新产品被称为“产品扩张”；在新市场中销售老产品被称为“市场扩张”；新产品在新市场中销售意味着“多元化”。在这里，我们重点论述市场扩张和产品扩张的方法。“市场渗透”可借助本书的销售流程开展。“多元化”可结合产品扩张和市场扩张两种方法开展。但这里需要说明的是，在新市场中销售新产品所带来的风险要高于前面三种。

向新市场或新客户进行业务拓展时，可参考华为开拓海外市场的实践。从长名单到短名单，到入围、交易、持续购买，这个从市场突破到建立长期可盈利客户关系的过程可以被归纳为“摸”“圈”“精”“耕”，即摸底、圈地、精种、深耕四个环节。

“摸底”即在长名单中初步定位目标客户。在这个环节中，掌握的客户信息越多，对目标客户的定位越准确。对政企业务而言，最简单的方式是通过查询政府网站或下载工商信息完成初步的信息收集。对某些特定行业，可以进一步从协会、服务商、友商、同行等渠道获得信息，如潜在客户的销量统计报告等。根据企业的近期能力和市场竞争策略，企业可按照客户的行业、地区、创建时间、注册资本、实缴资本、参保人数等进行初步客户筛选。基于初步筛选的清单，企业可进一步查看客户风险、官网等信息，对客户清单进一步聚焦。

“圈地”的作用是确定“门当户对”的客户短名单。对客户初步接触之后，企业对客户的战略方向、未来合作可能性、产品价格段等会有初步的了解。基于这些了解，可以把有合作潜力、实力匹配的客户进一步筛选出来，由此确定短名单。“圈地”不应止于仅仅弄明白哪些客户有合作可能性，还要厘清在这个客户下，可能在什么时候会有哪些潜在机会。这个过程我们将在后面的“客户规划”章节进行详细说明。“圈地”的挑战之一是链接到客户，敲开客户的门。有关这一点，我们将在3.2节中展开。

“精种”即认真对待第一次合作，与客户完成销售到回款的首轮磨合。在这个过程中，需要充分适应客户的内部工作语言、习惯和企业文化，在赢得交易的同时赢得客户满意。

“深耕”是与战略客户或基础客户（不同企业对重要客户的定义有所区别）达成第一次交易之后的工作要务。销售团队需要持续推进与重要客户的深入合作，维护长期的、可盈利的客户关系。后面要讲的“客户规划”是确保这一步落地的关键要点之一。

当面向已有市场销售新产品或解决方案时，企业需要解决产品投向市场并逐步成熟的问题。其中，规模化产品和复杂解决方案所需的推广方式有所不同。

规模化产品的推广要求企业在研发过程中就完成市场营销的准备和预热，以及初期渠道的确定和培训、销售、备件准备、售后培训等活动，在产品发布后完成爬坡监控和策略调整。

对复杂解决方案的业务拓展而言，从首个交易到批量交付所面临的复杂性很大程度上有别于规模化产品的推广。在产品开发即将结束的时候，需要将研发团队给出的通用或基础解决方案交由解决方案相关团队完成进一步场景适配（如行业场景），研发团队在行业场景完成验证之后，由一线销售人员识别和争取早期目标客户，在客户团队就早期的解决方案进行打样的过程中，研发团队需要较深地介入产品优化和解决方案交付，交付团队则以验证方案的可交付性为主。经过可交付性验证后，解决方案进入小规模推行和产品优化阶段。在这个阶段，研发团队负责产品优化，解决方案相关团队完成解决方案材料的制定，包括销售过程中可能用到的价值点、方案要点及竞争亮点相关话术，交付团队完成交付方法和工具的沉淀。此时面向客户的交付逐步由研发团队过渡到交付团队。接下来解决方案进入大规模推广阶段，研发团队持续完成产品的优化，解决方案相关团队完成大范围赋能，交付职责主要由交付团队承担。需要注意的是，对于早期订单（有些企业称为战略机会），由于拓展团队面临的不确定性更大，往往需要投入重量级（人不在多而在精）资源。一旦经过小规模推行和产品优化，企业就要从重量级资源转向规模化资源（经过赋能的大量人员），快速推广该方案，并打造业务壁垒。